海尔总裁瑞士讲学记

10月7日11时，瑞士洛桑国际管理学院学术报告厅的讲台上，站着一位来自中国的客座教授，他就是驰名海内外的著名企业家──中国海尔集团总裁张瑞敏。有50年校龄的洛桑国际管理学院，今年5月被英国《金融时报》排名为全球第三、欧洲第一的企业管理学府。该校桃李满天下，遍布在世界各地颇有成就的校友每两年召开一次校友会，交流经验，探讨国际企业管理的前沿课题。今年的会议规模空前，来自世界36个国家和地区的300多名校友，研讨经济全球化给企业带来的机遇和挑战。会议组织者专门请来世界级的企业管理大师到会讲学，介绍管理科学上的经验和成果。张瑞敏就是国际管理学院特意从中国请到这里来讲学的。容纳几百人的报告厅里座无虚席，听众对张瑞敏的讲演，时而点头赞许，时而报以热烈掌声。在题为“海尔发展战略的创新思路”的报告中，他用23张图表在一个半小时里，介绍了海尔16年来从小到大、从国内到国外的发展历程和卓著业绩。海尔在一个濒临破产企业的基础上，发展成为当今中国规模最大、品种齐全的家电企业。现在它每年内销1000万台各种家电，外销近400万台；在世界各地设有56个贸易中心，15个设计中心，7个工业园区，46个工厂，11976个服务点，53000个营销点；其营业额从1984年的42万美元增长到今年的48亿美元，以年平均81．6％的增速稳定增长。

张瑞敏着重讲述海尔发展战略的三个阶段。80年代是名牌战略阶段，公司以市场作为决策的基石，强调在员工中构筑高质量和零缺陷的企业文化。90年代是多元化发展阶段，通过企业重组，产品从单一的冰箱发展到包括空调、洗衣机、电视、电脑、手机等58个门类、9200个规格；收购和兼并了18个“休克鱼”，用海尔文化激活这些企业。2000年代是国际化阶段，强调速度，以高速高效与实力雄厚的大公司竞争，别人用3个月完成的订货，海尔只用15天；实施以全球市场为发展空间的三个“1／3战略”，即国内生产内销1／3，国内生产外销1／3，海外建厂海外销售1／3；实行本土化三位一体模式，例如：海尔在美国的设计中心、制造中心和营销中心三合一，融智、融资、融文化共同创造当地的海尔名牌。

张瑞敏还讲述了目前海尔集团正在实施的“市场链”管理机制，即业务流程再造，以订单为纽带进行企业的一切活动，把过去的直线职能式管理改为流程式管理：上下岗位、上下工序之间，通过“索酬、索赔与跳闸（简称SST）”形成“市场链”，把市场关系、服务关系、每个工序每个人的收入与自己的市场挂钩。有效服务可按合同索酬；服务不好，对方索赔；不索酬也不索赔的，利益相关的第三方要予以警示或制约。这种“市场链”管理机制，把过去的使老板满意改为使用户满意，员工收入取决于用户的满意程度和员工的创新程度。这样，既适应了新经济带来的用户消费个性化，又能激发员工的创新精神；企业可减员增效，既能降低管理费用，又能提高生产率和资金利用率。海尔建立“市场链”这一新的管理机制，已引起国际上企业管理界的重视，并获得“崛起的全球竞争者案例奖”。

张瑞敏的讲演在一片热烈的掌声中结束。但听众们连珠炮般的提问，使原定15分钟的提问时间不得不延长。他们提出：海尔文化是否受中国传统文化的影响？海尔下一步路如何走？海尔如何招聘外国员工？中国加入WTO对海尔有何影响？最有趣的问题是，怎样购买海尔的股票？张瑞敏诚恳认真地回答每一个人的提问，人们以热烈的掌声回报他一席有益的发言。